За 3,5 года частной консалтинговой практики через меня прошли десятки компаний — стартапы, средний бизнес, зрелые организации, корпорации. И почти всегда я вижу одну и ту же картину.

Приходят с запросом на маркетинг: «у нас плохо с лидогенерацией», «не растут продажи», «нам не хватает экспертизы». За этим почти всегда стоит одна и та же надежда — что где-то есть секретное знание, которое достаточно применить.

Но в большинстве случаев проблема не в маркетинге и не в секретном знании. Проблема в менеджменте.

Почему так удобно думать на маркетинг

Потому что маркетинг — это функция, направленная вовне, и на неё легко переложить ответственность. Всегда можно сказать: «нам не хватает инструментов», «нужен более сильный подрядчик», «рынок изменился». А менеджмент — это про внутренние изменения: про дисциплину, системность и, иногда, неприятные разговоры. И с этим работать намного сложнее, чем переложить на маркетинг и загадочный лидген.

В результате бизнес начинает чинить не ту деталь.

Что я вижу на практике

Компании не делают системно и регулярно базовые, правильные вещи. И речь не о сложных инструментах — чаще всего это рутина, которая просто не доводится до конца.

Во-первых, нет регулярного контроля. Задачи ставятся, но результат не отслеживается — или отслеживается формально, для галочки. Контроль здесь не «пережим» и не проявление недоверия к команде, а базовый механизм управления исполнением. Без него любая задача превращается в пожелание.

Во-вторых, задачи ставятся без управленческой логики. Не проговаривается:

• зачем мы это делаем,
• как будем оценивать результат,
• что будем делать с результатом,
• как это связано с целями выше.

Без ответа на вопрос «зачем?» любая активность довольно быстро превращается в имитацию работы.

В-третьих, есть перекос в сторону метрик. Метрики и KPI нужны — вопроса нет. Но цифры легко хакнуть: можно формально выполнить показатель и не создать ни капли ценности. Поэтому одних цифр недостаточно, к ним обязательно нужна качественная оценка результата — условно, «прорабский» взгляд: это действительно хороший результат или просто закрытая задача, которую для отчёта можно назвать хорошей?

В-четвёртых, нет системной обратной связи. Сотрудники не понимают, что именно считается хорошей работой, а что — нет. И начинают ориентироваться либо на формальные показатели, либо на собственные догадки — а догадки у разных людей в команде обычно очень разные.

В-пятых, нет зафиксированных правил работы. Не определено, как мы коммуницируем, как согласовываем, как готовим материалы, как проводим встречи, какой темп считаем нормальным. В результате команда каждый раз заново договаривается о базовых вещах — вместо того чтобы двигаться дальше.

В-шестых, цели существуют отдельно от действий. Среднесрочные и долгосрочные ориентиры либо не заданы, либо никак не связаны с текущими задачами. Люди делают что-то — но не всегда понятно, что именно это «что-то» должно приблизить.

Если обобщить: проблема не в том, что компания мало работает. Проблема в том, что компания управляет активностями, а не результатом.

Как быстро понять, что у вас именно эта ситуация

• задачи регулярно теряются или пересобираются заново;
• решения не доводятся до внедрения;
• одни и те же ошибки повторяются из раза в раз;
• результат держится на отдельных «героях», а не на системе;
• встречи есть, но после них ничего не меняется;
• метрики обсуждаются, но не влияют на действия.

Если хотя бы половина списка про вас — дело, скорее всего, не в лидогенерации.

По сути, менеджмент — это операционная система бизнеса. Контроль, правила, встречи, метрики, обратная связь — это не отдельные элементы, а взаимосвязанная система, которая и обеспечивает движение к результату. Без неё маркетинг работает в вакууме: делает свою часть хорошо, а результата всё равно нет, потому что довести его до денег некому.

Что с этим делать

Минимальный базовый уровень:

1. Ввести регулярный цикл: задача → контроль → обратная связь → корректировка.
2. Зафиксировать правила работы команды.
3. Привязывать каждую задачу к цели и метрике результата.
4. Дополнять цифры качественной оценкой.
5. Регулярно сверять факт результата с планом — а не только в конце квартала, когда уже поздно что-то менять.

И только после этого имеет смысл усиливать маркетинг.

Потому что маркетинг не исправляет управленческий хаос. Он его масштабирует.


До встречи на следующей неделе,
Светлана Берегулина