Один из самых честных признаков того, что маркетинг в компании дозрел до функции, а не остался «отделом, который делает красиво» — это наличие того, что я называю контрактом о роли маркетинга. Явного или неформального, но соглашения о том, за что маркетинг отвечает, а за что — нет.

Это не обязательно отдельный документ в папке на диске, хотя и такой формат — совсем не лишний. В первую очередь это обоюдное понимание между руководителем маркетинга и ключевыми стейкхолдерами — в первую очередь собственниками и топами бизнеса — о том, где границы ответственности и как оценивать результат. Не «понравилось / не понравилось», а по заранее оговорённым правилам.

Зачем вообще этот «контракт»

Кажется, что контракт нужен маркетологу — очертить свою поляну и прикрыть тыл. На самом деле он гораздо важнее для бизнеса. Без него компания просто не понимает, чего от маркетинга ждать и как его работу мерить.

Очень часто это выглядит так. Руководитель дозревает до мысли «нам нужен маркетинг», но при этом: слабо представляет, что маркетинг реально может, а чего не может; не понимает, какие результаты логично ожидать, а какие — фантазия; и не формулирует, по каким метрикам он вообще будет эту функцию оценивать.

И дальше нанимается «волшебник» — с надеждой, что он сам всё придумает и «сделает рост». Чем это заканчивается, довольно предсказуемо: чередой увольнений и новых наймов. Не потому, что маркетологи попадаются плохие, а потому, что с самого начала было непонятно, чего от них хотели. Человек приходит закрывать задачу, которую ему никто не сформулировал — и, разумеется, промахивается.

Корректно описать спектр задач и ответственности маркетинга — это работа для человека с опытом и адекватным представлением о роли маркетинга в бизнесе. Особенно в B2B и на сложных рынках, где «сделать рост» — это не про одну кнопку.

Контракт нужен не для того, чтобы прикрыть маркетолога. Он нужен, чтобы бизнес вообще понимал, что он купил.

Где заканчивается маркетинг и начинается предприниматель

Здесь важно проговорить неудобное. Маркетинг — это не функция, которая отвечает за успех бизнеса целиком.

Полная ответственность за успех и рост остаётся у предпринимателя, и целиком её делегировать маркетологу невозможно. Простая проверка: если бы маркетолог мог отвечать за это в одиночку — он бы, скорее всего, и был предпринимателем, а не наёмным сотрудником.

В B2B и на сложных рынках есть стратегические вопросы, в которых маркетинг участвует, но не является единственным владельцем решения: кому мы продаём, в чём наши конкурентные преимущества, на каком рынке мы вообще работаем, как позиционируем продукт, как объясняем его ценность клиенту, сколько он должен стоить.

Это совместная зона — бизнеса и маркетинга. И поэтому важно честно разделить: за что маркетинг отвечает операционно и измеримо, а где он соавтор, но не единственный владелец результата. Смешивать эти два регистра — верный способ потом спорить, кто виноват, что «не полетело».

Лиды: ответственность начинается не с количества, а с определения качества

Самый популярный ответ на вопрос «за что отвечает маркетинг» — за лиды. Логично. Но почти сразу вылезает проблема: в огромном числе компаний не определено, что вообще такое качественный лид. Подробно я писала об этом в одной из предыдущих рассылок.

Частая логика звучит так: «наш целевой клиент — это тот, кто потом купил». Красиво, но бесполезно. Это запаздывающий критерий — он описывает прошлое и не помогает управлять маркетингом здесь и сейчас. Мы же не можем заранее, до сделки, узнать, купит клиент или нет, опираясь на факт покупки, которая ещё не случилась.

А чтобы маркетингом можно было управлять, нужны опережающие метрики, а не только запаздывающие результаты. Качество лида должно определяться заранее — по признакам, которые видны до сделки: соответствие целевому сегменту, наличие понятной боли или проблемы, уровень и срочность потребности, признаки реального намерения купить.

Вот здесь маркетинг и создаёт базу для продаж. Не любые контакты, которые можно ссыпать в CRM для отчёта, а лиды, у которых есть реальный шанс стать клиентами — потому что они подходят по ключевым признакам. Разница между этими двумя вещами — это разница между «мы нагнали трафик» и «мы дали продажам с кем работать».

Пока не описано, что такое качественный лид, спор «маркетинг гонит мусор / продажи не умеют закрывать» будет вечным. Определение качества — это и есть первый пункт контракта.

Маркетинг — это не только лиды

И тут же важная оговорка. Лиды — это следствие. Маркетинг отвечает и за более верхнеуровневые вещи, в первую очередь — за известность и узнаваемость. За то, знают ли о вас на рынке до того, как у человека вообще возникла потребность.

В B2B с длинным циклом сделки это тяжело измерить напрямую и связать с конкретной покупкой — заявка сегодня может быть следствием того, что о вас услышали полгода назад. Но связь между узнаваемостью и продажами существует, даже если в отчёте она не выстраивается в аккуратную стрелочку. Заявки — это тоже следствие того, что продукт известен на рынке, а аудитория в принципе заинтересована в покупке.

Отсюда у компании по сути два пути: либо учиться измерять бренд косвенно — через охват, узнаваемость, прямые заходы, брендовые запросы, регулярный brand health tracking, либо действовать, опираясь на здравый смысл и опыт, понимая, что не всё можно посчитать и аккуратно атрибутировать.

Маркетинг, особенно в B2B, так устроен, что не всё складывается в идеальную модель — это его природа, а не недоработка аналитика. И даже когда мы можем посчитать очень многое, данные редко дают исчерпывающий ответ. Они не решают за нас — они лишь помогают принимать более обоснованные решения. Требовать от цифр большего — это и есть та ловушка, когда начинаешь мерить только то, что удобно мерить, и постепенно перестаёшь видеть остальное.

Другие метрики ответственности

В зависимости от модели бизнеса контракт может включать и другие метрики. Не универсальный список, а то, что подходит именно вашей ситуации.

Выручка с маркетинговых касаний. Если у вас смешанная модель продаж — часть клиентов приходит через сейлзов (личные контакты, исходящий обзвон, холодные письма), а часть через маркетинговые каналы — маркетинг может отвечать за долю выручки, пришедшую именно по своим каналам. Показатель косвенно отражает, насколько маркетинг реально влияет на деньги, а не только на верх воронки. Для компаний, живущих полностью на входящем потоке, метрика применима хуже, а для смешанных моделей — вполне рабочая.

Доля рынка. Для крупных и амбициозных компаний маркетинг может быть привязан к доле рынка. Это метрика, которая отвечает на неудобный вопрос: мы растём быстрее рынка — или просто едем вместе с ним? Бывает так: рынок растёт, компания растёт, все довольны, а доля не увеличивается. По сути, компания не выигрывает, а просто держится на общем течении.

Мышление долями подходит не всем — и это нормально. Компания, основанная одним фаундером, который по-прежнему глубоко в операционке и не мыслит рыночными амбициями, вполне может жить без этой метрики. Важно другое: если вы выбрали долю рынка как ориентир, маркетинг должен понимать свою роль в её росте и иметь реальные инструменты влияния на этот показатель. Иначе это ответственность без рычага — а такое всегда заканчивается плохо.

Если контракта нет

А теперь представьте, что контракта нет вообще. Тогда на базовые вопросы — чем маркетинг занимается, за что отвечает, какие результаты приносит — ответить нечем. Не потому, что ответов нет, а потому, что не с чем их сверить.

Если вы руководитель, отсутствие контракта превращает маркетинг в функцию с размытыми ожиданиями и оценкой на уровне «понравилось / не понравилось». Дорогую функцию, которую вы не умеете оценивать — и оттого регулярно в ней разочаровываетесь.

Если вы маркетолог и работаете в такой среде — вопросы «а чем вы вообще занимаетесь» и «где ваши результаты» почти неизбежно будут прилетать спонтанно, ситуативно и, мягко говоря, в самый неудобный момент. Обычно — когда что-то пошло не так и нужно срочно найти виноватого.

Поэтому разумная стратегия — не ждать, пока контракт сформулируют за вас, а обозначить его самому. Проактивно: за что маркетинг отвечает именно в этой компании, какие метрики вы берёте на себя, какие действия планируете для их достижения.

И договориться об этом с бизнесом заранее — а не в тот момент, когда уже приходится оправдывать прошедшие полгода работы. Контракт, о котором вспомнили постфактум, — это уже не контракт, а протокол разбирательства.

Границы ответственности маркетинга либо проговариваются в спокойный момент — либо выясняются в конфликтном. Первый вариант дешевле для всех.


До встречи на следующей неделе,
Светлана Берегулина