Я решила разобрать тёмные стороны маркетинга — те моменты, где рабочие механики начинают превращаться в злоупотребление. Я давно в этой сфере и хорошо вижу, как иногда незаметно пересекается граница между честной коммуникацией и манипуляцией. Эта граница не всегда очевидна, и не всегда её легко уловить, особенно изнутри. Но именно поэтому её важно подсветить. Темные стороны маркетинга всегда эксплуатируют слабые места человеческой психики и восприятия, просто делают это чуть изящнее, чем в B2C.


FOMO: когда страх продаёт лучше смысла

В маркетинге есть приём, который работает смущающе хорошо — FOMO, fear of missing out, страх что‑то упустить.

В B2C он предсказуем: распродажи, «только сегодня», «осталось три места». В B2B всё чуть более прилично, но суть та же: ограниченные по времени спецусловия, дедлайны регистрации, «последняя неделя до старта потока».

Что здесь происходит психологически?

Человек перестаёт спокойно сравнивать варианты и переключается в режим тревоги: «если сейчас не впишусь, потом будет поздно / дороже / сложнее». Рациональная часть решения сжимается, эмоциональная — раздувается.


Обещания — мечты о красивой жизни

Я смотрю не на инструменты сами по себе, а на моменты, когда их начинают использовать так, что рациональность становится декорацией, а внутри работают чисто психологические крючки. Один из таких приёмов — завышенные обещания в B2B. Завышенные обещания — это вообще главный прием маркетинга, будем честными.

Считается, что B2B рационален. Отчасти это правда: лобовые обещания «сделаем вам красивую жизнь» бизнесу уже практически не работают. Казалось бы, тут нет места особо маркетинговым уловкам. Но приём завышенных обещаний никуда не делся. Он маскируется.

Как это выглядит:
обещания быстрого роста, очень гладкие кейсы, истории «как всё у нас запускается за месяц», мягко размытые риски и молчание про реальный объём работ. Продаётся не честный сценарий с возможными провалами, а отредактированная версия будущего, в которой всё идёт по плану.

Опасность здесь не в самом оптимизме, а в том, что бизнесу отключают возможность трезво оценить масштаб изменений. Если в маркетинговой версии не осталось места на сложность, значит, её переложили на клиента.


Спам — математика против этики

У меня был кейс много лет назад. Мы делали совместное мероприятие, партнёр его тоже продвигал. Позже выяснилось, что он разослал приглашение по спам‑базе. Мы узнали об этом по факту — по количеству регистраций. Эффективность была настолько высокой, что сначала стало просто странно.

И вот неприятная правда:
чем больше база, тем больше абсолютное число людей, которые среагируют. Даже если относительная конверсия мизерная, статистика всё равно работает. Поэтому навязчивые звонки и массовые рассылки продолжают жить, даже когда рынок давно говорит им «фу».

Это как раз тот случай, когда инструмент даёт результат, но одновременно портит среду. И каждый раз, когда мы решаем «ну ладно, один раз можно», мы делаем этот шум чуть плотнее.


Страх ошибки как инструмент продаж

В B2B работают не только логика и экономические аргументы, но и гораздо менее очевидные вещи — страхи, статус, внутренняя уязвимость людей, принимающих решения. Один из таких сюжетов — давление через страх ошибки.

В B2B решение редко принимает абстрактная «компания». Его принимает конкретный человек, у которого есть живой страх: ошибиться, не защитить проект, выглядеть дилетантом в глазах руководства.

И это очень удобная точка давления.

Вместо разговора о том, что даёт продукт, начинается разговор о том, как он защищает вашу личную репутацию. Посыл: «с нами вы точно не ошибётесь», «наш выбор сложно оспорить», «руководство вам спасибо скажет».

Есть известный кейс IBM, он давний, еще из 80-х годов, кажется. Смысл в том, что IBM давало неформальное обещание своим ЛПР «Никто никогда не уволил того, то выбрал IBM». Не знаю точно, каким образом они это транслировали (точно не в публичных коммуникациях), но кейс известный.

На уровне психики это смена фокуса с «что лучше для бизнеса» на «как мне обезопасить себя». И в этот момент решение становится менее рациональным, даже если внешне всё выглядит как строгий выбор по критериям.


Театр экспертизы вместо знаний

B2B очень любит экспертизу. Это нормально. Ненормально то, как часто вместо экспертизы показывают её театральную постановку.

Признаки:
сложные термины, аккуратные диаграммы, «исследования рынка» без понятной методологии, белые книги, написанные маркетингом под заранее заданный вывод. Документ выглядит серьёзно — и его меньше допрашивают вопросами.

Мы склонны верить тому, что визуально и языково похоже на «науку». И это серьёзная точка манипуляции: можно не улучшать качество продукта, а просто повышать плотность умных слов вокруг него.

Полезный навык — задавать скучные вопросы: кто проводил исследование, на какой выборке, какие альтернативные гипотезы рассматривали. Театр в этот момент быстро перестаёт быть убедительным.


«Миллион китайцев не могут ошибаться»

У меня есть любимый  пример хука: «миллион китайцев не может ошибаться». Это про массовость как аргумент.

Когда компания говорит «мы номер один на рынке», «тысячи клиентов по всему миру», «с нами уже все лидеры отрасли», она опирается на очень человеческую мысль: если столько людей уже выбрали, значит, это, наверное, правильное решение.

Особенно это работает там, где продукт сложный, а человек внутри компании не чувствует себя экспертом. Он как бы присоединяется к выбору других: «если ошибусь, я ошибусь вместе со всеми». Это психологически безопасно.

Проблема в том, что массовость не равна качеству. Рынок тоже умеет ошибаться, просто делает это коллективно. И то, что «миллион китайцев» уже выбрал что‑то, не делает этот выбор лучшим — только более привычным.


Тарифы, которые нельзя сравнить

Как построить систему так, чтобы сравнивать в лоб было невозможно, а дальше — сделать её ещё и запутанной.

B2B‑продукты редко продаются по принципу «одна кнопка — одна цена». Вместо этого есть тарифы, пакеты, модули, лицензии и бесконечные вариации условий. И всё это можно выстроить как нейтральное поле выбора, а можно — как конструкцию, в которой сравнение с конкурентами становится практически невозможным.

Простой пример:
если конкурент считает стоимость по количеству рабочих мест, самое очевидное — тоже считать по количеству рабочих мест. Но тогда вас можно положить рядом в таблицу и сравнить в лоб: у кого дешевле, тот и выигрывает. Чтобы этого избежать, ценообразование начинают строить на другом принципе: по количеству проектов, по объёму данных, по числу активных пользователей, по «уровню поддержки» — на любом параметре, который не совпадает с конкурентом.

На этом этапе мы ещё на светлой стороне: бизнес защищает свою модель, не хочет превращаться в товарную строку в прайс‑листе. Но дальше начинается тёмная часть.

Тёмная сторона — когда ценообразование делают не просто другим, а сложным и запутанным.

Тарифы размножаются, появляются специфические ограничения, пересечения по условиям, исключения в мелком шрифте. Стоимость разбивается на множество компонентов: лицензии, внедрение, интеграции, поддержка, доработки. В результате, чтобы честно сравнить двух игроков, нужен уже отдельный ресёрч, а не быстрая табличка.

На уровне психики здесь работают сразу несколько вещей:
мы устаём от сложности и берём «что примерно подходит»;
нам проще довериться консультанту продавца, чем самим разбираться в деталях;
иллюзия «середины» («возьмём не самый дорогой и не самый дешёвый») успокаивает и создаёт ощущение рациональности.

В итоге человек принимает решение в системе координат, где честное сравнение затруднено по самой конструкции. Это уже не про помощь клиенту сделать лучший выбор, а про помощь себе сделать выбор сложным для сравнения.


До встречи на следующей неделе,
Светлана Берегулина